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第10章 关键二:法令为纲——制度保证绩效 (1)

尊重人才,要求体现人性,而事实上,现代管理注重以人为本,管理本身和人性是相冲突的。这要求店长能非常清晰地看清管理和“以人为本”的矛盾关系,善于利用奖惩方法,调动员工积极性。对店长而言, “以人为本”代表的是有形、无形的成本投入,这种投入是值得的。如果门店本身的利润空间和劳动力成本非常固定,那么“以人为本” 的管理成本会跟门店的利润成反比。

现在的很多门店制度,更多的是对于员工犯错后的惩罚规定,很少会想到如果某项工作员工做得很好的话应该奖励。其实,奖励比惩罚更有效,因为奖励会提高员工的积极性,发挥其潜在的能力。

一位新来的美容师迟到了,某美容院的早会正在进行,她蹑手蹑脚从后面溜进队伍,想躲过店长的视线,但最终还是没逃过。奇怪的是,她并没有受到预想中的训斥或批评,店长反而赞扬了她知道为迟到而羞愧,这说明她对早会制度的尊重。这位店员接受了“奖励”后再也没有迟到过。

适时的培训,使员工的能力得到不断提高,是一种更深层、更广泛的关心,可充分激发员工的工作积极性,而且有利于增进感情,使员工朝气蓬勃,奋发向上。

有这样一件事情:一位业绩一直十分突出的员工,指出一项具体的工作流程是应该改进的,于是她和上级主管,甚至部门经理提了出来,但没有受到重视,领导反而认为她多管闲事。在一次操作中,我曾培训过的某美容公司,她私自违反工作流程,主管发现后就带着情绪批评了她,而她感到很生气,认为主管有私心,就和主管吵了起来,影响了工作。

因事去当地邮局排队,他发现排在队伍前面的顾客,每一个距离正在接受服务的顾客至少一米远。他们认为这样可以避免彼此靠得太近而产生不舒服感,同时也是为了尊重别人的隐私,免遭嫌疑。如果服务窗口不止一个,也不是每个窗口前面都排一个队,我国著名的经济学家******先生在美国做访问学者时,而是只排一个队,前面的人依序到空出来的窗口去办事,以保证先来的人先接受服务:没有一个人会打破这种默守的规则。以小见大,******先生深思:“在美国生活的一年中,我无时无刻不在思考,为什么美国如此富有\?有哪些地方值得我们学习\?”

那么对于员工是以奖励为主还是以惩罚为主呢\?事实上,在具体的操作中往往是奖励与惩罚并用,做到赏罚分明。

这种面对不完整的事物进行破坏性思考的情况并不鲜见。见到窗子破了,不去思考如何修补,而是想着如何放纵自己去打碎更多的玻璃。这种惯性思维会给企业管理带来很多危害,例如,组织制度上出现了破窗,员工就会想办法去钻这些空子,从而形成不良的风气。

也有人会就此心灰意冷,甚至有人会因此恼羞成怒,因此店长必须既善于批评,当人们受到批评的时候会有不同反应,又善于抚慰,充分把握山姆大叔的“大棒加胡萝卜”政策。员工犯错误时,要果断地使用大棒,但在“棒”打之后,记得不要吝惜你的“胡萝卜”。大棒是以理服人,胡萝卜则是以情感人。一枝一叶总关情,一些人为了证明自己而选择努力奋进,在工作中帮助,在生活中关心,缔造团队上下之间深厚的感情,使之产生“受人滴水,报之涌泉”的感激之情,从而发挥工作的主观能动性。

后来,她说出了自己的错误应该受到的处罚程度,最后高兴地离开了总经理的办公室。

制度不在于多,在于执行——破窗现象

压力和动力是一个平衡的过程,在制度的确立过程中要正确把握其中的尺度与平衡,让它们成为店长的掌中宝,更好地进行员工管理。

店长在获悉犯错事件后,要仔细调查研究,切忌凭自我想象和道听途说。需要解决问题时应保持冷静,切记不要把个人情感连在一起。纠正错误时,避免公开指责,不要在店员犯错时展示你的权势。

做一个赏罚分明的店长,要能够把握赏与罚的分寸,多一分则过,少一分又不够,这是一门艺术。

压力+动力是店长的掌中宝

如果第一件破坏制度的事情发生后,得不到及时有效的解决和处理,一方面,容易使其有恃无恐、变本加厉;另一方面,导致了第二扇、第三扇……更多的窗户被打破。在门店之中更是如此,从更深层次来说,破坏行为没有得到纠正,其他员工就会理所当然地接受这种错误,久而久之,员工的正确认识会受混淆,是非分辨能力会下降。即使员工当时对此种不当行为有所认识,第一扇破窗不及时修复,由于管理者当时没有明确表态并采取必要措施,也会诱导其他员工习惯性地沿着那个破坏性的思路去思考,觉得制度即使破坏了也不会受到什么惩罚。于是,第二件、第三件……这样的事情接二连三地发生,直到制度彻底被破坏,严重影响企业发展。

企业传统的做法总是制度制定多、检查落实少;突击性检查多、日常性检查少;口头要求多、实际落实少;表面严格多、具体过硬少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。不检查、不督促,就难以保证有效的落实。

总经理没有批评她,而是让她先把事情的原委讲一遍,并通过交谈,与她交换意见和看法。他发现这位员工确实很有想法,她违反的那项工作流程确实应该改进,而且她还指出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。

为了避免这种“破窗效应”所造成的制度破坏,就必须从补上第一扇“破窗”开始。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为,店长要引起充分的重视,适当的时候要小题大做,这样才能防止有人效仿,避免积重难返。

运用惩罚的手段,惩罚是不可或缺的。当员工犯错误时,有时甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是管理的艺术性、领导的艺术性,变惩罚为奖励,变惩罚为鼓舞,让员工在接受惩罚时怀着感激之情,进而达到激励的目的,而不单单是规范和约束。

战场上没有常胜将军。你要想干事,不可能没有一点失误,特别是在瞬息万变的市场竞争中,更不可能一点错误不犯。从这个角度说,不犯“合理错误”就等于犯错误,犯了错误还有不受惩罚的吗?

大到一个国家,小到一家门店,制度可以更好地完善员工的行为。生活在制度世界里的人,会将制度时刻置于心中,心甘情愿接受约束。

对店员实施奖励、惩罚是店长进行人员管理的法宝,但无论是奖还是惩都要讲究方式和方法。一个人的优点和缺点是相对的,是发展变化的,对员工的奖惩管理就是为了创造条件,发挥员工的优点,并尽可能地抑制其缺点。

人无完人,那些进步快的人不是因为他们没有犯错误,而是因为他们犯错误后能够及时改正。所以,店长应该正视员工犯错误是正常的,关键是如何采用恰当的方式使其改正。

谁都会犯错,要给予店员在错误中学习的机会,给予其改正的机会。

俗话说:“没有规矩,不成方圆。”制度的制定是必需的,没有制度的门店,将是一盘散沙、没有战斗力、更不具备长远发展条件的门店。店长要做的就是制定、执行制度并监督制度的落实。将制度最终化作员工的习惯,习惯决定员工的行为,而行为就是制度的产物。

店长在实际工作中,在实施奖惩管理时要注意方式、方法。心理学家认为奖励比惩罚更有效,惩罚只能让人知道做哪些事是错误的,而奖励不仅可以让人知道做哪些事是错误的,还可以让人知道怎样做是正确的。

对于企业聘用的员工,如果在一年内不犯合理的错误,就要被解聘。所谓“合理错误”,就是指在工作中,由于开拓冒险而出现的合理失误。成功的企业家认为:如果一名员工不犯这种“合理错误”,西方的企业有一个用人的原则是,就说明这个人没有开创性,没有竞争意识,没有冒险精神,是个平庸保守的人。而一个不敢冒风险、没有开拓精神的人,在竞争中丧失的机会比抓住的机会多,这种人是不可能成为卓越的员工的。

所以说,奖惩不仅是一种制度,更重要的是一门艺术。我们要好好研究这门艺术,用好这门艺术,通过这门艺术来充分调动员工的积极性。

1奖惩的必要性

行为是制度的产物

以这项试验为基础,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”:如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉,结果在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪率就会上升。

在现代社会化大生产的形势下,管理更加复杂,竞争更加激烈,更需要集中大家的才能和智慧,如何不允许员工犯错误,那么大家只好什么也不干了,因为不干事才能不犯错误。

主管将情况反映到部门经理那里,部门经理也痛批了她,但她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,认为应开除她或至少应扣半年的奖金,这位员工拒不接受。于是,部门经理就把问题报告到总经理那里。

2赏罚分明

虽然售出的商品都是足斤足两,但给顾客的感觉却截然不同,加与减的区别最终产生了多与少的错觉。

没有人去打扫,一星期后,电脑上、桌角、墙角……只要是不经常触及的地方,都蒙上了厚厚的一层灰。如果我们视而不见,不加以处理,久而久之,办公室的窗台上有一层灰,办公室将成为一座垃圾场,纸张码放无序,地上垃圾成堆……不管是客户还是老板,一看就知道这些人懒散、无序、没有责任心,更何谈效率\?以上这些,我们都可看做是“破窗效应”。

总经理像朋友一样平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,这是一种精神上的奖励,使她感受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息了,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。

同样的商品,甲店员的柜台前门庭若市,乙店员的柜台前却是门可罗雀。开始时店长很是奇怪,在一家干货商店,后来才恍然大悟,原来前者善于用加法,售货时总是先少放一些,然后再一点一点加够要卖的分量;而另一位则是惯用减法,一下子在秤盘上放上过量的货品,然后再一点一点减到要卖的分量。

把其中一辆摆在中产阶级社区,而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉,美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项有趣的试验:他找了两辆一模一样的汽车,并且把车顶打开,结果不到一天,这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期仍安然无事。后来,詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞,结果仅仅几个小时后,车就不见了。

人们大部分时候都习惯运用惯性思维,而且往往是沿着一个破坏性的思路去思考。假设你将一个漂亮的鸟笼挂在房间里最显眼的地方,凡是走进房间的客人看到鸟笼后大都会问你这样一句话:“鸟呢\?是不是死了\?”他们不会知道你根本就没有养过鸟,而是沿着破坏性的惯性思维认为你的鸟一定是死了。过不了几天,你一定会做出下面两个选择之一:把鸟笼扔掉,或者买一只鸟回来放在鸟笼里,以免花费太多的精力来应付这无休止的盘问。

3奖惩管理方法

在企业中,我们经常可以见到这样的情形:会议室的凳子,再如,今天少一个螺丝,明天靠背就掉下来了,如果没有人落实责任及时修理,后天可能就要报废。久而久之,其他椅子也会有相同的命运。不出半年,会议室就会成为一个杂物间。

不能把奖惩单纯看做一种制度,把它看成僵死的东西。要打破惯性思维,把奖惩用活,有时候我们不妨把它倒过来用一下。

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